שלמות Lork: מחלוקת החזר להחזרת הזמנות

 

מָבוֹא

 

בעולם העסקים יש סוג של ניצחון שנקרא "נסיגה", וסוג של סירוב שנקרא "אחריות". לפני חצי שנה, מול הזמנה דחופה שעבורה כבר התקבל מלוא התשלום, בחרה קבוצת לורק באופן יזום בהחזר מלא בשל סיכון מסירה. בזמנו, איבדנו את העסק הזה; שישה חודשים לאחר מכן, זכינו לעוד יותר הזמנות מלקוחותינו. מאחורי זה מסתתר מבחן-לטווח ארוך של יושרה.

 

מבט לאחור: יוזמה שקשה להחזיר

 

במבט לאחור בשלבים הראשונים של שיתוף הפעולה הזה, הוא היה גדוש בתפניות. מלכתחילה, ללקוח הצרפתי היה לוח זמנים לפרויקט דחוף. הודות למלאי הרב שלנו של קובלט Stellite 12, שני הצדדים נכנסו במהירות לתקשורת, כשהלקוח להוט להבטיח את האספקה ​​בהקדם האפשרי כדי לזרז את הפרויקט.

 

 

אולם, ברגע הקריטי של ההיערכות לייצור, המחלקה הטכנית גילתה בעיה קטלנית במהלך החישוב המחודש: למרות שחומר הקובלט הקיים בקושי הספיק ל"ייצור נסיוני", בהתחשב בהפסדים ובתפוקה הרגילים בייצור בפועל,המלאי הנוכחי של חומרי סגסוגת קובלט פשוט לא היה מספיק כדי לתמוך באספקה ​​של אצווה של מוצרים מתאימים עבור סוג זה של מוצרים לא-סטנדרטיים(עובי 2 מ"מ (סובלנות 1.90-1.97 מ"מ אם אפשר) 1000 מ"מ x 2000 מ"מ). (התעקשנו שכל מוצר לא מתאים שנמסר חייב להיות מיוצר מחדש, והתשואה של מוצר לא סטנדרטי זה ידרוש כ-2-3 שלבי עיבוד מחדש, וכתוצאה מכך עלייה בעלויות שלא יכסו את כספי הפרויקט.)

 

החלטה קשה: לברוח מזה או לצמצם את ההפסדים?

 

עמדנו בפני שני נתיבים:אחד מהם היה להמר ולכפות ייצור.

 

עם זאת, התוצאה הסבירה תהיה אספקת אצווה של סחורות לא תקינות, השארת הלקוח עם כסף וסחורה אבודים, בפני הפסקות עבודה או הפסדים חמורים אף יותר.

 

השני היה להיות כנה ולהחזיר את הכסף באופן יזום.

 

מועד האספקה ​​של הלקוח היה בעל חשיבות עליונה, וכספי הפרויקט שלו היו עורק ההצלה שלהם. הבנו שהלקוח לא רוצה "ערימת חומרים", אלא "מוצרים מוסמכים" שיאפשרו את המשך הפרויקט בצורה חלקה.

 

לאחר פגישה פנימית חירום, ההנהלה החליטה בסופו של דבר:"אנחנו בהחלט לא יכולים להטמין 'פצצת זמן' עתידית למען רווחים-קצרת טווח. גם אם כבר קיבלנו תשלום, גם אם הלקוח כועס, עלינו לבחור-החזר-לאחרון ולסייע ללקוח למצוא פתרון."

 

 

 

מעקב-: כישלונות השוק של הלקוח ו"האימות הפסיבי" שלנו

 

גם לאחר ההחזר השירות שלנו לא הסתיים. המשכנו לעקוב ולעקוב אחר התקדמות הפרויקט של הלקוח.

 

כפי שציפינו, תהליך הרכש הדחוף של הלקוח לא עבר חלק. בעקבות עצתנו, הלקוח השווה בין שני מפעלים:

הראשון היה מפעל שאגר חומרי גלם. בעוד חומרי הגלם היו ניתנים לאיתור, הם חסרים את היכולות המקיפות לעיבוד וליציקה עמוקים, ללא יכולת להפוך את החומרים למוצרים מוגמרים.

 

נראה כי המפעל השני עומד במפרט על פני השטח, אך הרכב חומרי הגלם ותהליכי הייצור שלו הסתמכו על חלופות מקומיות.

 

יתרה מזאת, שני המפעלים לא יכלו להרשות לעצמם את הסיכון המשמעותי של "אי אספקה ​​בסטנדרטים" כשבוחנים את הסיכונים להתאמה אישית של חומרים בגודל לא-סטנדרטי (כרגע, גודל הגיליון הגדול ביותר עבור סוג זה של חומר בשוק הסיני הוא רק 1000 מ"מ x 1920 מ"מ).

באופן ריאלי יותר, הצעת המחיר של הספק החדש הייתה פי 2 עד 3 מהמחיר המקורי שלנו, מה שגרם לעלייה חדה בעלויות.

בסופו של דבר, לאחר שקלול דעות-משתמש הקצה והסיכונים העצומים של ניסוי וטעייה, הלקוח קיבל החלטה קשה אך רציונלית: לעצור את הפרויקט ולצמצם הפסדים.

 

כשהידיעה הזו הגיעה, התמלאנו ברגשות מעורבים. למרות שההערכה הראשונית שלנו לפיה הפרויקט "לא ניתן למסירה" התבררה כמדויקת, התאכזבנו עוד יותר מכך שהפרויקט של הלקוח נתקע. עם זאת, הלקוח שלח לנו אז הודעה שאומרת, "עכשיו אני מבין שההחזר שלך למעשה עזר לנו להימנע מבעיה פוטנציאלית".

 

נקודת מפנה: החזרה של אמון והתחלה חדשה

 

בימים שלאחר מכן שמרנו על קשר עם הלקוח הזה. חילופי תעשיה קבועים ושיתוף מידע בשוק המשיכו לחזק את הידידות הזו המבוססת על אמון.

 

רק לאחרונה, קיבלנו חדשות מרגשות: לאחר הכישלון הקודם, ללקוח הייתה הבנה מעמיקה של העיקרון שלנו"מעדיף לקבל הפסד במקום לבגוד באמון".בעת השקת פרויקט חדש, הלקוח לא היסס לפנות אלינו שוב, והצליח להשיג שתי הזמנות לחומרים שונים.

 

מהחזר על הזמנה דחופה ועד לחתימה על שתי הזמנות חדשות-זה לא רק על מספרים חוזרים, אלא על בנייה מחדש של אמון.